為深入學習宣傳貫徹黨的二十大精神和習近平總書記在中央政治局第五次集體學習時的重要講話精神，全方位展現教育係統麵向新征程，加快建設教育強國的生動實踐，回答“強國建設，教育何為”這一時代重大命題，在中國教育發展戰略學會的指導下，beplay2網頁登錄推出“貫徹落實黨的二十大精神 走好教育高質量發展之路——‘教育強國建設’係列訪談”活動，彙聚獨家視角，分享真知灼見。

　　近日，華北電力大學教育基金研究中心主任楊維東接受了beplay2網頁登錄的專訪，就高校基金會的定位和發展，以及高校基金會如何支持教育高質量發展等問題，分享了他的觀察和思考。

楊維東，管理學博士，華北電力大學副教授，教育基金研究中心主任，中國人民大學公共治理研究院研究員，中國人民大學教育基金會第二屆理事會秘書，哥倫比亞大學訪問學者、教師學院公益慈善中心研究員，上海交通大學訪問學者，主要研究方向為高等教育捐贈、大學資源拓展、大學籌資、高校基金會治理等。

服務於學校發展，是高校基金會安身立命的根本

beplay2網頁登錄：楊教授好，近年來，國家積極鼓勵社會資金注入高等教育事業，高校基金會在高校發展中扮演著越來越重要的角色。有觀點認為，大學基金會不僅肩負著為大學發展提供資金保障的使命，也承擔著傳承公益精神，助力社會慈善事業的責任。您是如何看待高校基金會的定位和職能的？

楊維東：高校基金會最主要的定位與職能就是服務於所在學校的發展，這是高校基金會安身立命的根本所在。首先，我要回應一下你剛才提到的社會上的一些觀點，就是認為“高校基金會應該走出高校，發揮更大的社會公益作用”，這樣說雖然沒有問題，但從高校基金會的組織特征來看，其首要職能應該是服務於高校高質量發展，然後在這個基礎上可以做一些社會層麵的公益活動，這大多也是通過高校履行社會責任渠道開展的，我想這或是高校基金會不同於其他公益組織的一個根本原因。雖然名稱前隻有短短的“高校”兩個字，但這就決定了“高校基金會”在骨子當中有著難以磨滅的高校基因，它無時無刻不流淌著高校的血液，它的核心使命就是為了高校的生存和發展服務。

充分挖掘學校優勢，進行“穩妥而體麵”的籌資

beplay2網頁登錄：高校基金會的發展，實際上與高校的品牌，以及高校的校友品質息息相關。無論是校友自身的影響力，還是校友對學校的反哺能力，這些都會影響高校基金會的發展。因此，在品牌和校友方麵具有優勢的高校基金會，相對來說就會有更好的發展基礎和前景。然而，一些自身基礎和資源都比較薄弱的高校，它們的基金會發展就會比較受限，那麼，對於這些高校基金會，您有什麼建議？

楊維東：一所地方性高校，尤其是西部高校，其發展過程中肯定會受到很多因素的製約。我們不能僅從籌資與資產規模角度，盲目地將它們和東部高校，特別是那些頂尖高校去對比。

　　首先，從籌資角度來講，高校基金會的發展並不是簡單的線性發展，而是呈現出波動發展態勢。所謂波動發展，就是高校基金會在發展過程中，並沒有恒定在一條直線上，有時會往上一點，有一些上升的空間，有時又會往下一點。上升的空間受製於很多因素，比如學校主要領導對籌資的看法，比如高校基金會工作人員的工作能力、行事風格、人脈關係等等，這也造成高校籌資會形成一定的彈性。不過，這種彈性也會受到高校自身定位，品牌影響力以及它對當地經濟社會發展的支撐程度等因素的影響。當這幾個關鍵因素的影響都非常正麵和積極的時候，籌資曲線就可以在短時間內達到一個峰值。

　　當然，高校的籌資不能脫離大學發展的基座，否則也容易出現一些風險，無論是籌資的風險還是投資的風險。所以我一直講要進行穩妥而體麵的籌資，這一點非常重要。

beplay2網頁登錄：具體如何穩妥而體麵的籌資呢？因為每個高校的情況都不一樣，您能不能給出一些方向性的、策略性的建議呢？

楊維東：首先，要充分挖掘和發揮自己學校的優勢。就像我們每個人去找工作的時候，要發揮自己的特長，我們總不能用自己的短板跟別人PK，對吧？比如一個財經類大學，卻非要跟師範類大學在教師教育項目上PK，這就是本末倒置了。

　　那麼，回到籌資，舉個例子，我們剛才聊到的師範類大學，籌資似乎總是非常困難，為什麼？因為師範類大學的學生畢業後主要是去考公、考編，當教師、當公務員。顯然，從大多數學生的職業選擇來看，他們很難從資金上為學校提供大額度支持。即便從內心對學校很有情感，他們或許也沒有這個資金能力。這個問題不隻是國內大學有，外國大學也是這樣，比如我曾經到哥倫比亞大學的教師學院訪學，他們也存在這個問題。

　　這個問題怎麼解決？就哥倫比亞大學教師學院來說，那就要看教師學院是否能夠對紐約市的發展，以及整個紐約州，乃至全美的教師培育工作產生輻射性的影響。再回到我們國內，比如北京師範大學推出了一個“強師工程”，所謂“強師工程”，就是響應黨中央的號召，重點為中西部地區培養教育領域的人才，從而提升當地的整體教育水平。如果高校有類似這樣的具有帶動能力和輻射效應的項目，那麼高校拿著這個項目與潛在的捐贈人溝通，比如國企央企、社會愛心人士或者公益基金會，去尋找雙方的匹配點，獲得對方的信任，從而拿到捐贈和支持，從而形成“1+1>2”的效果，這種公益共創就是可持續的。所以在這裏我想說的是，高校還是要結合自己獨特的場景，以自己的優勢去跟外界溝通、對話。

　　第二是挖掘校友資源。即便是剛才講到的師範大學，他們的畢業生也並不一定全都從事教育工作，其中總會有一些校友從事具有資金優勢的行業，比如金融行業或是投資行業。這就需要我們學校，尤其是我們的籌資機構，我們的基金會，提升自身專業能力，能夠主動挖掘基礎數據。比如，統計一下學校現在都有哪些校友在這些行業，這些校友的發展情況如何等等。

　　在籌資方麵具有豐富經驗的海外大學，對校友的情況可以說是“了如指掌”。比如某個校友的公司什麼時候上市，學校可能比這個人自己知道的都早，某個校友在富豪榜上有什麼變動，學校也會第一時間掌握。據我所知，國內有幾所高校已經在這方麵進行了有益的探索。

籌資的過程，是和校友建立互動關係的過程

楊維東：在籌資過程中，高校基金會可以天經地義地使用所在大學的品牌，但是最好還是有一些衍生的子品牌，比如高校的公益項目品牌或者學院品牌。比如在相對較小的籌資場景下，比如小額捐贈，可能就不適合用整個學校的品牌，這樣會顯得彼此距離有些遙遠。

　　同時，在學科類籌資項目開展過程中就需要學院出麵，與潛在捐贈人建立一些距離更近，同時也更有溫度的連接。也就是說，籌資並不一定都是學校層麵的事，學院也需要在籌資上發揮主動性。目前我國的部分頭部高校，已經開始在這方麵進行布局和探索。他們配置了一些激勵機製，推動學院形成籌資意識。而這種意識以及後續的捐贈流入，在某種程度上能夠推動教育質量的提升和學科的發展。

　　一般來說，你給一所學校去捐贈，首先你要認可這所學校，不會對學校抱有太多怨言。如果有怨言，這些怨言來自哪裏？可能是教學板塊、後勤板塊等等。如果學校想要拿到捐贈，就要逐漸改進這些可能招來怨言的板塊。當然，改進周期可能會長一些，不是一年、兩年就可以完成，但是從長遠來看，隨著學校各個板塊工作的不斷改進，我們未來培養的學生，就會對學校產生更強烈的認同感，對學校的評價也會更加積極正麵，這些反過來都會對學校的募捐工作起到非常積極的作用。

　　我們知道美國那些世界一流大學的捐贈籌募做得非常好，客觀來說，前提就是他們的大學本身經營得好。學生從這些大學畢業，可以找到一份非常不錯的工作，並且擁有可觀的收入，他們就有資本回饋學校，這就形成了一個良性的循環。此外，學校的各種管理與服務也都是同步的。在學校幾乎沒有什麼短板的基礎上，校友的大額捐贈或者小額捐贈，就成了順理成章的事情。當然，他們也有他們的問題。

beplay2網頁登錄：這是教育高質量發展之後的一個結果，同時也能夠反哺教育的高質量發展。

楊維東：對，是這樣的。所以，無論是教育強國建設還是“雙一流”建設，“籌資能力”實際上也是很重要的一個方麵，因為籌資回饋是一個“多因一果”的概念，就是很多種因素綜合起來才能促成籌資成功這樣一個積極的結果。

beplay2網頁登錄：就是說你憑什麼能夠拿到別人的錢，他為什麼要投資給你。

楊維東：對，尤其是年輕人。你從年輕人身上掏200塊錢，可能比去一個有錢人身上掏200萬更難，因為年輕人可能要用這200塊錢交房租，或者去買一個電動車，去換一個手機屏幕。總之，這200元對他們來說，是很重要的。那麼，這個時候，你如果想讓這個年輕人給你捐贈，首先你得讓他認可你，不能反感，你還要說出充分的理由來。此外，你最好還能了解他們的需求。

　　實際上，大學的籌資是一種關係籌資。你和捐贈人的關係到位了，他會主動說，“你看有沒有什麼我可以幫你的”或者“你看我能為你做些什麼”。這個時候，你可能不需要張口，籌資就可以實現了。目前，我們國家在這一點上還不太成熟，籌資還是比較難一些。除非那些跟學校有合作關係的校友，這個時候情感關係可能就會適當地讓位給這種合作共贏。即便如此，關係也是一個前置條件。

　　其實現在國內的高校領導，尤其是“雙一流”高校的領導，對如何籌資已經有了一些基本的認識，大多已經過了不願意張口這第一關。因為不管籌款數額高低，比如2萬、5萬、10萬，這一層級的學校領導差不多都有過成功籌款的經曆。但是如何進一步實現係統性籌資，而不僅僅是為了籌資而籌資，這可能是我國高等教育未來發展過程中一個亟待解決的問題。

　　我曾在2019年邀請美國哥倫比亞大學的籌資負責人來中國，他說你如果找一個人籌款，他最後可能給你的是建議。但如果你找一個人征求建議，他最後可能給你的是捐贈。這就涉及到一個籌款策略，同樣的工作，如果換一種方式做，效果可能就會截然不同。雖然你的目的都是為了獲取支持，但是策略完全不一樣。

　　這些年我一直建議在高校中青年領導幹部培訓班上要嵌入“籌資”模塊，讓大家知道有哪些路徑可以走，哪些路徑不可以走，哪些路徑可以更快的實現你想要的東西，這裏麵有哪些技巧，或者有哪些成功的案例可以去借鑒學習。特別是我剛才講到的籌資風險，有哪些學校聲譽方麵的風險，甚至法律方麵的風險需要回避，如你所知，僅在今年，高校籌資相關的輿情就不少。

beplay2網頁登錄：我們要實現高質量發展，經濟基礎很重要。所以多元化的籌款渠道也是支撐教育高質量發展非常關鍵的一環。

楊維東：是的。我們教育的高質量發展，最終要落在人才培養上。而人才的培養是需要大量資金投入的。比如美國的一流大學，他們的錢主要也都用在人才培養上。比如哈佛大學每年支出50多億美元，其中一半以上都是用於人才方麵。我國的頂尖大學，這方麵的資金壓力也很大，特別是像西湖大學這樣的高水平創新型大學，他們人才培養的成本是非常巨大的。

　　還有像武漢大學，這幾年籌資做得非常好。前幾年他們以校友為主要募捐對象專門設立了一個人才基金，主要就是用在頂尖人才培養方麵，這些年這個基金募集了很多校友捐贈。此外，現在很多人都知道武大的傑出校友都是誰，因為校友的巨額捐贈會成為轟動一時的新聞，這其實也是大學的一個品牌營銷策略。

beplay2網頁登錄：這對後麵的學生會有一些影響和帶動，進而形成一個良性循環。

楊維東：對，是這樣的。我再舉個例子，美國有些一流大學，會把校友籌資、品牌建設和營銷，甚至還有公共關係都納入到同一個體係當中，因為他們把這些工作看作是一個高度相關的有機整體，這些大學對籌資的係統觀念比我們要強。

beplay2網頁登錄：係統性地考慮問題，把所有相關因素都統籌起來，就能發揮“1+1>2”的效果了。

楊維東：是的。

雙一流高校基金會創新發展論壇，搭建行業觀察與交流互鑒的平台

beplay2網頁登錄：現在國內一些做得比較好的高校，已經慢慢摸出了一點自己的經驗，但是大部分高校對於籌資好像還是懵懵懂懂。您覺得目前國內做得比較好的高校，通過類似“雙一流高校基金會創新發展論壇”這樣的平台與大家交流，把經驗分享給別的高校，對他們的借鑒意義大不大？另外，國外在這方麵的經驗相對更豐富、更成熟，是否也可以借鑒呢？

楊維東：我們先說借鑒海外這部分，我覺得借鑒的價值和作用並不是很大。我們國家的高校籌資主體是高校基金會，而美國的私立大學是沒有基金會的，他們是另外的一套專業化運作體係。這倒不是主要的，外部環境和法律機製、捐贈文化、管理模式、管理團隊考核模式等方方麵麵都存在較大差異。

　　另外，他們的籌資曆史非常悠久。哈佛大學最早在1636年就開始籌資，經曆了幾個不同的發展階段，才逐漸形成現在的模式。而我們的高校基金會，成立最早的才不到30年，絕大多數的基金會是近10年才成立的。再舉個例子，比如美國高校的籌資團隊，有一個專門的隊伍叫“Research Team”，專門負責挖掘潛在捐贈人，他們可以從各種公開數據獲得相關資料。但是在我國，這些資料是比較難拿到的。所以國外的很多經驗我們是不可複製的。

　　至於國內的高校，我覺得非頭部高校可以向頭部高校學習，有些思路和經驗是可以借鑒的。因為我們在同一個體係中，大框架是類似的。不過，借鑒過程中也需要對他們的思路和經驗有一個比較全麵的了解。這樣做的一個好處是有利於打消學校主要領導的顧慮。比如我們想借鑒某某學校的經驗，去找校領導簽字或者開會討論做決策時，能說出更多具體的、細節的東西，底氣就會更足一些。

　　很多人都認為頭部高校在籌資過程中，由於品牌和校友資源，有著天然的優勢，可能不需要去做什麼特別的工作，就能夠吸引到捐贈資金。實際上並不完全是這樣，他們也做了大量專業性的工作。這幾年，幾所頭部高校的基金會管理團隊，在專業化建設方麵做了很多的努力和探索，也積累了一些比較成熟的經驗，值得其他學校學習和借鑒。

beplay2網頁登錄：那麼據您了解，現在有沒有一個好的平台或者是機製，能夠為國內各高校基金會的交流互鑒提供支持和幫助呢？

楊維東：中國高等教育學會下設教育基金工作研究分會，其秘書處目前設在浙江大學，他們開展了大量工作。此外，從2017年起，中國人民大學公共治理研究院舉辦了一個針對秘書長層麵的“雙一流”高校基金會創新發展論壇。盡管“雙一流”高校在籌資能力、品牌、聲譽、校友基礎、資金規模等方麵也存在一定差異，但總體而言還相互之間存在更多借鑒的可能。目前，我國有700多所高校基金會，我覺得現在需要做的，就是先從行業基礎設施建設角度引導前五十家高校基金會先行先試，進而形成示範效應。

　　“雙一流”高校基金會創新發展論壇迄今已經舉辦過五屆，第一屆、第二屆在人民大學，第三屆在複旦，第四屆在暨南大學，今年第五屆在重慶大學。這個論壇參會者不是特別多，大概在100人左右，大多是雙一流高校基金會的主要負責人。

beplay2網頁登錄：現在很需要搭建這樣的平台，把資源整合起來，大家能夠交流對話，互相借鑒。頭部先捋清楚了，後麵就跟上了。

楊維東：對。除了籌資之外，隨著資金規模的擴大，就要去考慮如何投資，如何用好這些錢是個大問題。從2019年起，我們開始針對資金規模在10億、20億以上的高校基金會進行專門的對話和交流。目前我國這種規模的高校基金會有十幾家，他們跟其他基金會考慮問題的角度、投資的策略、產品組合的選擇等方麵都存在著顯著差異。因此，要對高校基金會進行分層管理，針對不同層級的問題進行專門的探討。通過這些具體的行業建設舉措，希望能夠推動整個行業的發展。

beplay2網頁登錄：確實需要進行精細化的操作，明確各個層次的情況和需求，不同層級關注的焦點和解決問題的抓手各有不同。

楊維東：對，另外還有一點就是，進行分層後，大家可以針對共性問題提煉出一些觀點，並通過合適的渠道影響政策的製定環節，進而解決實際操作中的一些問題。通過這樣的方式來改善政策供給側和需求側的匹配效果，這一點也非常重要。

beplay2網頁登錄：是的，這樣做向上可以反向推動政策的優化，向下，能夠對下麵的層級提供一些經驗，讓他們少走一些彎路。

楊維東：是的。目前，我們主要就是做一些實務導向和應用導向的事情。比如，去年，中國教育發展基金會和中國科學院大學教育基金會一起舉辦了一次全國高校基金會公益案例征集的活動。通過這些具體的案例，每個學校都能看到其他學校是怎麼做的，不僅包括籌資方式，還包括如何通過高校基金會進行人才培養和教育科研等等。案例這種形式比較鮮活，實操性強，比起簡單地進行PPT分享交流，更能指導具體實踐。

　　此外，我們每兩年還會推出一份《高校基金會年度觀察報告》，對高校基金會整個行業的現狀和發展趨勢提供觀察和分析。很多高校基金會在開理事會或者是開全校籌資工作會議的時候，都會把這本書放到學校主要領導的案頭，便於他們了解整個高校籌資領域的動態。目前，新的觀察報告編撰工作已經啟動。

beplay2網頁登錄：這相當於是有了兩個維度的抓手，案例集是指導具體實踐的工具書，而年度觀察報告是對整個行業進行深度觀察和分析的參考書。

楊維東：是的。

beplay2網頁登錄：好的，謝謝您。