這是很有意思的一個話題，我的理解是，北京四中和豐台二中，或者北京四中和我湖北老家村口的學校，沒有什麼本質的區別，在哪都可以做好教育，但是根本的不一樣，是客觀環境的不一樣。

在北京四中，麵對著西城的家長，麵對著我的四中同事，都是清華、北大、北師大碩博這樣的高精尖人才，而且四中的學生也是全北京市最優秀的學生，不光是學習成績好，也是德智體美勞全麵發展的孩子，受到了良好的家庭教育。而豐台區孩子們的家庭環境、教育的大環境，跟北京西城和北京四中比，肯定是不一樣的，很多方麵還有很大差異。

但是作為一個校長，我覺得教育在哪都可以做得很好，哪都可以做得很先進，關鍵是理念是不是一樣。

其實當初我來的時候很衝動，覺得北京四中不缺一個副校長，一所百年老校，有幾個副校長不影響，但在豐台區或者其他一些地方，可能缺一個理念比較先進的又有幹勁兒的校長。教育的理念和學校的管理其實有相通的地方，事實上這八年在豐台二中也證明了這一點，說實話我還是很有成就感的。

集團化辦學這個過程，我覺得目前來看，是解決優質均衡比較短平快的一個手段。它不一定是最好的，因為它畢竟對薄弱校而言，或者是基礎稍微弱一點的學校而言，是一個外界因素的激發，而不是從內部的因素去改變它的辦學質量、管理水平等。但是在今天這個教育高速發展的時代，靠內部的激發可能等不及了，它需要去合並，需要去集團化辦學，讓被合並的學校，也就是被集團化的學校能夠跟上快速發展的步伐，讓教育發展得更快，能夠早一點滿足周圍家長的一些需求。因為孩子的發展等不及，如果慢慢來，等一所學校慢慢恢複，慢慢管理，慢慢提升，可能需要十年、八年甚至幾十年的過程，但那個地區的孩子等不及了。

集團化辦學的過程，外界因素會衝擊一個曆史可能比較長的薄弱校，之間的矛盾一定很多。傳統學校，就算它是一所薄弱學校，也有自己的傳統曆史或者文化，有它的管理，所以在集團化過程中要融合在一起，要以集團作為一個核心，要讓這所薄弱一點的學校跟快速發展的集團同步，事實上是一個很大的衝擊，這個過程我覺得是最大的問題和矛盾。如果處理不好，硬碰撞、硬組合、“拉郎配”，就一定會出現一些不和諧，甚至適得其反。

對，像最近豐台區的盧溝橋中學並入了豐台二中教育集團，實際上“盧溝橋”這三個字就代表著文化，代表著曆史，代表著反侵略，代表著英雄，代表著我們中華民族的抗爭。盧溝橋中學有很多特點，有很多愛國主義的教育傳統，豐台二中可能不具有在盧溝橋那個區域的明顯特點。這種合作，如果我們強行把豐台二中的文化套入盧溝橋中學，可能會出問題。所以，我的理解是集團化辦學會有很多統一的東西，比如文化標識、校名、發展理念，甚至人事計劃等等，但是一定要尊重被合作的學校的文化、特點。這一點實際是發展過程中的一個難題，如果做得好的話就會很順利。

具體問題來看確實還有很多不一樣，但背景最終是家長。像我們說的，所謂薄弱一點的學校，很多原因是生源的問題，其實學校的管理本質上沒有那麼明顯的差異，而是由於家庭教育和地域特點。

舉個例子，比如說某一學校，周圍很多是花農菜農，並不是說這些家長的文化素質不高就怎麼樣，但在很多方麵跟一些教育者的子弟，或者跟海澱等區域的家庭教育還是有差異的。投入不夠嘛，父母忙於生計，很不容易，就很難花很多心思和時間，甚至金錢去投入在孩子的教育方麵，也就是說，相對貧困地區的這些孩子，事實上他接受的好的教育有很多先天不足，所以首先是家庭教育導致了生源的差異。所以在集團化辦學過程中的一些薄弱校，之所以薄弱，是跟區域就近入學的招生有直接關係的，跟家庭直接關聯。

我可以講一個數字，如果把豐台二中和北京四中相比，因為這兩所學校我都做了家庭教育研究，北京四中的高中生家長，八年以前我在校的時候，90%以上都是接受過大學教育的，包括我家訪的一些學生，父母沒上過大學的幾乎沒有。但是豐台二中高中所有的家長，隻有40%上過大學，這個數字差異很大。

當然，家庭教育的質量不能拿家長文憑的這個數字來衡量，也並不是說清華北大的家長就一定能培養好孩子或者有好的家庭教育。

對，受家庭知識的影響，眼界、資源肯定是不一樣的。但我一直覺得，哪怕是在鄉村，目不識丁的父母並不一定不能給孩子好的家庭教育。

但是，畢竟在今天這個信息化的時代，相對來說，父母受到好的教育，對孩子的影響肯定是正麵性多一些，隻能這麼去理解。

當然，家庭提供不了的就需要學校提供更多的教育，比如一些學科知識，當然首先要以學校提供為主，不要指望寒暑假，家長去幫助學校進行一些輔導，當然在“雙減”下也不可能再報課外班了。另外，包括孩子做人的教育，甚至是家庭教育，對我們學校來說，就要承擔更多的一些責任，孩子的理想、生涯規劃、行為習慣、文明禮儀，甚至對外的一些交往等等，都需要學校承擔更多。

老師是學校教育的關鍵隊伍，其實做校長的更多是在不同的學校裏，調動老師的積極性，因為最終走上課堂，麵對孩子教育的主體還是教師，所以教師和教師的差異一定會影響到學校與學校之間的差異。

比如說我們合作的看丹中學，2020年並入到豐台二中教育集團，看丹中學也是一所曆史悠久的學校，基礎還是不錯的，老師也很上進，但更新換代比豐台二中本部慢多了，可能三五年都很少進一些年輕的老師，老師的整體學曆水平比豐台二中要低一個層次，比如說我們現在隻進研究生以上學曆的老師，他們可能大量進的是本科。

另外，豐台二中本部的老師是高強度的教育教學，每天可能三四節課，每個班四五十個學生，在看丹中學，原來一個班一二十個學生，老師很多、學生很少，再加上很多是京外的學生，中考以後大部分回原籍了，最少的一屆初三隻有十幾個學生，而這一屆的年級老師將近十個，意味著一個老師麵對一兩個學生，而豐台二中一屆三百多個學生，一二十個老師，一個老師至少麵對15個以上的學生，這就意味著，老師教學的強度是完全不一樣的。所以越是薄弱一點的學校，受到的衝擊不大，更新換代慢，教師會存在躺平的心態，佛係的心理。

此前我們去郊區一所學校支教，這裏也實行教師輪崗製度，但那個山區的老師都不願意來城區當老師，特別是四五十歲以上的老師，說“我在這個山裏麵待著，福利高，學生少，都是外地孩子也沒人關注，也不要求我，我幹嘛要輪崗到所謂的城裏的名校呢，我不願意去”。這跟我們想象的完全不一樣，這些山區的老師沒有特別渴望來好學校、大學校工作，他接受不了這種考驗，沒有這麼高強度的工作習慣，這是個問題。

所以從這個角度來說，集團化辦學真是很有必要的。我們所合並的一些學校，或多或少都存在這種問題，學生少，老師富裕、超編，而在豐台二中本部，我們的老師工作量大，學生多。

我是2014年底來到豐台二中的，當時這個校園有八百多名學生，因為改擴建，現在已經有兩千多學生了，原來初中不招，現在一個初中就招了將近三百個學生，原來高中招二百出頭，現在一屆招三百五。也就是說學校越來越好，擴招就越來越快，越來越大，而老師不可能增加這麼多，所以對老師的要求就多，這是本部，集團的母體。而被合並的學校就剛好相反，比如剛才說到的盧溝橋中學，近五年沒有進一個新老師，可以想象，如果五年不進，十年沒進幾個新麵孔，隨著老師的年齡越來越大，在基礎教育裏是沒有優勢的，所以從這個角度來說，集團化辦學還是很有必要的。

是，要有一個外界的衝擊。

集團化辦學為薄弱校帶來的好處，我覺得有以下幾個方麵。第一是提振了周圍老百姓特別是學生的信心。因為他們原來長期在這種相對薄弱的所謂的三類學校，特別是初中和小學，就形成一個慣性思維，“這個學校不咋的”。校園也沒變，老師也沒變，換一兩個校長很難去改變一所幾十年的老學校。但是集團化實際改變了以後，對周圍老百姓來說，跟原來不一樣了，會讓他們真切感受到，好的教育可能很快就在身邊。

第二，對薄弱學校的老師是很大的一個衝擊和提升，比如豐台二中和看丹小學合並，看丹小學的老師都要參與豐台二中集團的教研，標準提高了，要求就多了，而且是按照豐台二中的示範校的標準來要求的，所以對老師的提升也是很快速的。豐台二中現在有三個小學，包括豐台二中的附小、看丹小學、豐體時代小學，三個小學的老師在一起教研，比原來一個學校小的備課組合作交流的機會更多，所以對老師們的提升是很顯著的。當然更主要的是對學校辦學理念和管理的提升。剛才說到的這些學校，我們稱之為薄弱學校，它的生源、家庭教育等等有一些問題，但是我覺得根本上還跟學校的管理有直接關係。它們長期滿足於這種自我封閉的管理模式之中，不能睜眼看外麵的世界，或者很少去看看大學校是怎麼樣的。在很多管理者的心目中，特別是一些老校長覺得，我沒必要跟他們一樣，但是在這種衝擊之下，管理者、校級幹部就不得不像他們一樣，所以對他的管理一定是一個很大的衝擊，需要很快適應快速發展的學校的管理模式，適應新時代的教育改革。所以，集團化辦學無論是對周圍老百姓的教育需求，還是對學生和老師，以及管理水平的提升，都是有好處的。

好的，其實我以前寫過一篇文章，說了集團化辦學的一些弊端，說“學校不是麥當勞，不要開太多連鎖店”，這是我以前的一個觀點。但是經過實踐，我現在的體會是，集團化辦學還是利大於弊。

從豐台二中的曆史來看，剛好這十年，也是豐台二中集團化辦學的十年。2012年開始，豐台二中辦了自己的附屬小學和初中的分校，那個時候是嚐試，嚴格說，還不是一個大的集團，隻是把學校分為三個校區，有一個獨立的小學，一個相對獨立的初中部加上本部，這是個起始，也是個嚐試。

事實上，真正跟別的學校合並、合作，是從2020年開始，這一年我們合並了三所新校，豐台區的人民村小學，看丹小學和看丹中學。這三所學校並入到豐台二中，我同時兼任了法人代表，這才真正讓不同的學校組合在一個新的豐台二中裏，所謂的“一校五址”，這是一個辦學的開始。

另外，通過豐台二中的合作，我們改造課程體係，提升老師的素質等等，整體上讓豐台二中看丹校區發生了翻天覆地的變化。比如說，現在已經形成了三節課程體係：麵對全體的國家級課程，麵對部分同學的選修課和麵對少數同學的競賽、培優特殊課程，這個在以前的看丹中學是難以想象的。

此外硬件改造也隨之而上，因為集團化辦學政府也投入很大，比如原看丹中學十年的老操場，今年我們終於改造建成了一個投入三百萬的新式的草地足球場，特別時尚特別漂亮，孩子們都特別高興，他們都覺得這是集團化的一個成果。

另外一個就是文化標識，對孩子來說提振信心，校服上寫著豐台二中，對孩子和家長來說，是一件很高興的事情，因為豐台二中是北京市示範校，不再是老破小的看丹中學，感受是不一樣的。

2022年，也就是今年夏天，我們又合並了盧溝橋中學和豐體時代小學，我這兩天親身感受到了盧溝橋中學老師和家長、孩子們的不一樣，因為在合作以前我們也去過這所學校，說實話是一個老老的、小小的、舊舊的學校，現在學校麵貌一新，老師們很激昂，很高興，能夠加入豐台二中大家庭，一起教研，一起備課，都很有目標、很有想法。當然加上硬件的改造，集團化辦學隨之而來也讓校舍、設備各個方麵發生了一些變化，無論是從看得見的、看不見的一些變化，都促進了被合並的學校的發展。

在豐台二中合作的七所學校大家庭裏，是以集團總標準去規劃學校的發展，而不是各自為戰，不是說你幹你的、我幹我的，或者說至少是多了一個關懷者，多一個製訂標準者，多一個看護者，多一個輸血的力量，所以對被合並的學校來說，發展會快速一些，而且更能夠跟上一些比較好的學校的步伐。

可以說，豐台二中集團化辦學曆史這十年，特別是近幾年，很明顯地讓這些相對薄弱的學校發生了翻天覆地的變化，也讓周圍的家長更安心。

這八年的確從我個人思想上發生很多變化，我以前發表過一篇文章說“學校不是麥當勞，不能辦太多連鎖店”，當時還沒有經過很好的實踐，覺得集團化辦學就是把原來這些小一點的學校的曆史、傳統文化給改變了，讓很多的孩子的母校消失了，好像是一件殘忍的事，當時覺得不應該這麼去做，應該從學校內部去改變，但事實上在今天，教育的發展要滿足家長的需求，等的時間太長不行，所以集團化辦學從眼前來看是很好的一個措施。

對，家長也不能等，而且集團化辦學之後，能夠製訂一個更高的標準，傳統的教委管不過來的一些事，集團給管了，我覺得這是一個很切中命題的問題。

對，比如說豐台區可能有40多所初中，加上小學可能一百多所，豐台二中就管了七八所，那教委把豐台二中管好，就是把這七八所學校都管好了，以前麵對幾百所學校真是管不過來。

各個教育集團之間還有一個競爭的問題，從外部來看，比如說豐台區有十二中教育集團，十八中教育集團，十中教育集團，加上我們豐台二中教育集團，和麗澤中學教育集團，這五大集團之間也是一個良性的競爭關係。

以前是各自為戰，學校那麼多，現在不一樣的是，五個集團誰辦得好，這是很清晰的，有很多指標，辦學的因素，孩子的狀況，甚至治理水平，還包括中高考的狀況，都是可以測評的，所以實際上管理更高效了。

而且從另外一個角度看，校長少了，待遇投入就少了，比如我現在是七個學校的校長，原來每個學校的校長要領一份錢，現在給一份，我就可以管理七個學校，成本也少多了。同時也有很多人說，你這個校長忙得過來嗎，事實上，好的理念是一種複製的關係，並不是說，麥當勞管得好，肯德基管得好，就可以開很多連鎖店，大家都一個標準。教育跟連鎖店還是不一樣，有很多的因材施教的東西，有個性的特點，有曆史文化和校史特點，但是事實上對於青少年兒童教育的規律是相似的。

比如說我們對孩子設立導師製，針對孩子的心理健康去關注，以人為本，因材施教，循序漸進，這些基本規律都是相通的，教育搞得好的學校往往就是尊重了這些教育心理學的基本規律，尊重了孩子和家庭的實際，以兒童為中心。反之，那些搞得不好的學校就是不以這個為中心，就是簡單粗暴，應試教育，唯分數論，這可能就是很多薄弱校之所以薄弱的一個根本原因。

對，這是個問題，我在寫相關文章的時候就想到，集團化辦學的“十個統一”和“五個尊重和發揮”，或者叫五個“不統一”。

十個統一好理解，比如從教育理念、管理水平等等，但是五個“不統一”特別重要，一個大的教育集團底下很多的學校，無論原來學校叫什麼名字，什麼時間誕生的，一定有特有的個性，如果我們隻是以集團化的名義把一切標準化了，剛才提到的都像麥當勞開連鎖店似的，肯定不是在辦教育。

我理解的五個“不統一”是：

1、尊重和發揮各成員校校本課程特色

2、尊重和發揮各成員校地域優勢

3、尊重和發揮各成員校曆史特點

4、尊重和發揮各成員校微觀管理和幹部老師特長

5、尊重和發揮各成員校學生特長

集團化一定是把教育的理念、好的標準，尊重教育規律，整體的計劃安排以及集團化的評估做好，把這些統一，但是充分發揮各個學校的特點，百花齊放。教育集團畢竟不是做生意，不是開連鎖店，如果都一樣的話，這種教育也不可能尊重實際情況。

這個正好是我們可以分享的一個經驗，集團化辦學事實上在豐台二中很好地解決了教師的輪崗問題。

我說幾個數字。我們在集團化辦學這幾年，教師幹部的輪崗是每三年輪崗一次，舉個例子，小屯校區我們有一個初中部，這個校區的校長今年來本部當執行校長，本部後勤的校長去小屯校區當執行校長，這三年就是要交流的。在集團範圍之內交流很方便，因為人事管理可以很簡單地統一在一起。我們的幹部管理，實際上是集團校底下的各個分校的校長，不能在一個崗位上待三年以上，這是我們內部的一個管理模式，讓老師流動起來。

第二，普通老師崗位和校工的崗位也是流動的，比如說原看丹中學的老師，有14位在豐台二中本部上課，反過來豐台二中本部近兩年有4位幹部、10名老師在看丹中學上課交流。比如今年夏天，豐台二中的德育主任，初三數學老師，就流動到看丹中學校區當主任，當數學老師；當然別的校區也是一樣，比如我們的英語老師今年流動到盧溝橋中學做執行校長，同時做英語老師。

我們有一個基本的原則，幹部叫條塊共治，就是每一個幹部既管一個校區，同時管著集團的某一條的事。比如說管行政後勤的副校長，管著整個集團的行政工作，同時可能是一個校區的執行校長；比如說學術委員會的主任，管著整個集團的學術工作，同時管著本部的初中教學工作，這樣讓他們之間的崗位也發生變化，讓他們的視野既有某一個校區的局部的眼光，又有全局看集團發展的眼光，這是從幹部的角度來說。

從老師的角度來說，他們的流動是為了滿足不同區域的需求，比如說盧溝橋中學沒有一位特級教師，也沒有正高，我們合並過來以後，一定要派特級、正高老師去輔佐教學水平提升。所以這樣流動起來，事實上對老師來說是很容易接受的，也是一件好事，這是我們集團化裏麵的流動情況。

這個問題肯定存在，我們在交流輪崗之前要充分調研，以自願為主，目前來看，豐台二中的這七個成員單位相對來說距離不是很遠，最遠的到盧溝橋中學也就10公裏左右，而且盧溝橋中學附近也住有很多我們的老師，也會根據老師的家庭遠近，接送孩子方便等等一些實際情況，尊重老師意願。

有個別情況也需要做工作，但從這幾年的經驗來看，老師對交流輪崗特別抗拒的整體是比較少的，因為畢竟還在集團範圍之內。

目前我們學校不光在集團範圍之內有輪崗，每年也會派老師到西藏中學、拉薩市北京實驗中學去當幹部，大家爭先恐後報名，我特別的高興。我們剛剛回來一位主任，在那工作了三年時間，又去了一位主任。其實這件事我們不需要做工作，隻要告訴老師，老師都願意去嚐試。因為長期在一個地方、一個崗位上，對他的職業生涯發展不一定有好處，換一個地方，換一個崗位，對他來說也是個新的挑戰，不少老師還是有這樣的情懷的。所以交流輪崗整體上，我的觀察或者經驗來看，比較順利，沒有碰到太大的阻力。

首先，一個好老師到一所所謂的薄弱學校去，這應該是很好解決的，是一件好事。我一直不覺得像北京四中的一些老師到豐台當老師就委屈了，哪的孩子都可以教，隻是基礎不一樣而已。比如一個英語老師，這個孩子是剛從國外學了很多年英語回來，你能給教好，教一個26個字母都不會的孩子，你也能把他教好，道理是一樣的。

並不是我們選擇誰去教，而是用什麼樣的方法去滿足不同孩子的實際情況。現在所謂的好學校裏也有很多基礎一般的學生，這樣才能達到一個均衡，當然老師需要主動去適應。

另外，弱一點學校的老師，他隻要想學，有一定的基礎去教好學生，其實經過一兩年的努力，適應也很快，隻是我們的家長和孩子需要給他一個寬容時間。我曾經見過一個年輕的老師，親眼看到他的成長，他上第一節課20分鍾就講完了，當班主任也當得不好，學生都不滿意，提意見的很多，說要把這個老師換掉。但是這個老師很勤奮，勤奮到什麼程度？每節課他自己拿錄像機錄像，每節課問其他老師、問學生，哪個地方沒講好？一年下來，他就不一樣了，等高三畢業他把那個班送走了，學生說了一句話我一輩子都記得，“我們很不幸碰到一個沒有經驗的老師，但是我們很有幸見到一個老師是怎麼成長出來的”，這是學生說的原話，所以老師也需要去寬容。剛剛畢業的大學生，或者說從薄弱校來好學校的老師，他隻要想成長其實是很快的，給他一個沃土都能夠發展，所以我覺得這是一個相互適應的過程。

如果有躺平不願意的，這種老師就不太適合來到這所學校，我們在輪崗的時候提前有一個意願選擇，不能強行。比如我年齡很大，根本應付不了這種高強度的教學，那麼這種情況下就不可一刀切，輪崗也要針對老師的實際情況。

家庭的不一樣導致孩子的差異，的確是教育的一個大難題。

是這樣的，所以對於各個校區，不能夠簡單的一刀切，特別針對孩子的不一樣應該有不一樣的標準。比如說，在我們的某一個校區，有的家長覺得自己的任務就是讓孩子有一個很好的生活環境，吃飽穿好，教育則完全是學校的事，大家難以想象，到今天為止還有這樣的一些觀念。在不同的地區，家長的觀念是不一樣的，這是一種情況。

另外一個情況是，家長覺得學校是教知識的。有一位家長跟我談過這個話題，他認為學校就是教知識的，老師應該把知識文化教到位，我的孩子考得不好首要原因是老師沒教好，這是一部分家長的理解。當然也有一些特殊的極端情況，導致悲劇的發生，疫情期間，比如手機的管理不合適等等，每一個區域的家長理念是不一樣的，有的可能就是放縱。我們一個老師說有的小學一年級的孩子就有手機，而且父母管不了，孩子每天帶著手機上學，父母拿他沒有辦法。當然也存在著父母用極端、粗暴的手段砸孩子手機，導致孩子走極端的事件。

我說這些是什麼意思呢？就是每一個區域每一個地方，甚至每一個家庭，的確是不一樣的，如果在集團範圍內，我們做校長做老師的，以一個尺子一個標準去要求學校或者各個地區的孩子，可能會出問題。所以教育很有意思的地方就在這，不同的學生、不同的家庭、不同的教育方式讓孩子成長的幅度不同，最終達到的高度肯定也不同。

所以，我們不能拿豐台二中本部的標準去要求看丹小學的學生和家長，要尊重那個地區的家庭實際情況。我們不能說豐台二中本部的孩子都是德智體美勞全麵發展的，成績不錯，身體素質也好，體育、勞動教育等各個方麵都不錯，看丹小學也要這樣的標準，這肯定是不行的，家庭基礎是不一樣的。

我們這段時間也在思考這個問題，比如盧溝橋中學成為了盧溝橋校區，對這個區域的家庭我們首先要去調研研究，不能憑感覺憑經驗，學校學生的家庭結構是什麼樣子的，教育程度怎麼樣，家庭教育理念怎麼樣，有什麼期待等等，調研以後再形成一個相對來說比較科學的、適合各個校區教育的，特別是從德育角度來說的一種作風，才可能滿足不同區域的需要。所以集團化辦學可以說有很好的理念和方法，但是各個區域一定要製訂不同的措施。

這個方麵我特別有體會，家長教育也要因材施教。我現在還兼著高三一個班的班主任，這個班是我從初三開始帶起，30個學生，每一個家庭我都家訪過，家長的教育跟學生不一樣，不要指望開個家長會，講一個理念他就能馬上接受。家庭教育我覺得就是三個字，下工夫，一個一個去聊，一個一個去探討，一個一個去把握，每個家庭都不一樣，麵對的家長也是完全不一樣的，各個家庭，各個個體，他的遺傳、環境、觀念，是很難統一的，所以最好的方式就是家訪，走進家庭，深入了解。

舉一個例子，我現在所教的那個班，有一個小姑娘的媽媽比較強勢，就是應試教育很濃，隻要我的孩子考高分，其他的活動就不要參加。要轉變這個媽媽的理念實際上是很難的，第一次家訪不管用，你要跟她反複地聊，跟她講你見到的學生以前是怎麼樣的，怎麼樣才能讓孩子成長為一個你需要的孩子，孩子未來走向何方，跟她反複溝通，並不是說會一下子就能解決所有的問題，她一點點配合，慢慢就發現尊重孩子，尊重她女兒的需要，讓女兒全麵發展，反而促使學習成績越來越好了，變成一個很自信的小孩。

這個例子什麼意思？就是你走進這個家庭了，不是拿著應試教育的大旗，不是希望孩子考好了學校有什麼好處，這是一個錯誤的觀念，一個校長或者一個老師如果抱著這種觀念去走進家庭教育，這叫功利的教育。你隻有真心為孩子好，跟父母的想法是一樣的，家長才理解你的做法，你的教育理念他們才能夠接受。

家庭教育的難度遠遠大於對孩子的教育，老師需要下工夫，特別是班主任老師。我在這呼籲，鼓勵老師們，走進孩子的家庭去家訪，你走進家庭以後，這個孩子為什麼是這個孩子，可以說是一目了然，了解和掌握這個孩子的成長軌跡，生活狀況，你才可能跟他更親近，才可能因材施教。

我的體會是，作為家長，如果從三個方麵做得好，就是比較好的家長。

第一，就是對孩子個體的尊重。這個特別重要，不是以一個傳統的家長身份來要求孩子孝敬父母，孩子和父母之間更多的不是孝敬，應該是愛，不是簡單的父子或者母子的關係，首先是人和人之間的關係。所以對孩子，哪怕是3歲、5歲、10歲、20歲，首先要有尊重，他是一個獨立的生命個體，相對來說是一個平等、尊重的關係，有這樣理念的家長，往往家庭會和諧一些。

第二，就是家長要做表率、榜樣。所謂的言傳身教，在家庭教育裏麵可能很多家長說得很好卻做不到，要求孩子學習成績好，不玩手機，自己回家卻一直拿著手機，這就是很典型的一個問題；很多家長自己就不愛學習，在單位不上進，卻要求孩子上進，這是挺難的一件事，因為他沒有做好表率，所以父母要嚴格要求自己。人們經常說，在馬路上是一個好的行人，在小區是一個好的居民，在單位是一個好員工，在國家是一個好公民，這就是很好的家長、很好的家庭教育了，他自己就是很好的表率。

第三，我覺得要多陪伴。我們可以尊重孩子，也可以做好表率，但是跟孩子不親近不去陪護他成長的每一個過程的話，對孩子成長也不利，因為孩子沒有一個釋放口，或者沒有人可以去傾訴，對孩子的心靈成長也是不利的。

普天之下的父母都愛孩子，隻是愛的方式，愛的觀念和愛的投入多少不一樣，導致家庭教育不一樣，如果一個父母真的能做到尊重自己的孩子，以身示範，言傳身教，再加上有時間多去投入和陪伴，應該就是很不錯的家長了。

這個話題很有意思，我真的有很清晰的感受，衝擊也很大。我可以用幾個字來形容這十年我所感受到的首都的教育、基礎教育，甚至我身邊的一些教育的變化，一個詞是風清氣正，第二個是翻天覆地。

為什麼說風清氣正？我1995年開始當老師，在十年前甚至二十多年以前，那個時候我當班主任最大的一件事，就是提高升學率。我印象很深，我在某高中當班主任時，到了高三，我的校長跟我說，你能不能做工作讓某同學別高考報名了，如果他不報名你們班一本率會達到70%、80%，如果他報名了，一本率下降、平均分下降對學校影響很大。當時我覺得這是理所當然，應該為學校做工作，我就把那個孩子拉到附近的一個公園，苦口婆心跟他談，為了班級為了學校，就別在學校報名了。

那個孩子後來就沒有在我們班報名，我成功了，校長很高興，對我的工作也很滿意，我們班高考也考得很好，一本率也不錯，因為那個孩子說實話成績實在是太弱了。但是後來，這個孩子自從高中畢業以後，再也不參加我們那個班的同學聚會了，再也不回母校看老師了，我也再也沒見到這個孩子，這個事對我一輩子來說是一個很大衝擊。

二十多年過去了，此時此刻，我當校長也好，我做班主任也好，我絕對不幹這樣的事情。我覺得今天的教育讓我們更清晰了立德樹人，尊重人。讓每一個孩子有機會做他該做的事情，是教育者的一個基本態度，是本分，而為了自身，為了升學率去戕害一個孩子高考的機會，這是我最後悔的事之一，他渴望一起參加高考的那個眼神我永遠記一輩子。

這十年，我覺得唯分數論的確是慢慢被破除了，有些地方和學校甚至不知道誰是狀元。

第二就是學校之間所謂的平衡程度越來越好了，沒有那麼大的差異了。我歡迎老師同行們來到豐台二中看一看，我覺得我們的校園不比北京四中差，也是很美麗的一所學校，投入也很大，老師、學生也很積極、優秀，這是另外一種風清氣正。

另外，我們家庭教育的觀念，在“雙減”之下，在黨的十八大以來，大家都認識到孩子要全麵發展，德智體美勞要共同進步，要以德為先，這些理念也是近十年越來越清晰的。甚至我覺得，二十年以前，在麵對學生的時候，我不知道要培養一個什麼人，隻知道要培養一個大學生，要高考，要升學率，要清北，但近十年以來，特別最近幾年，我覺得目標很清晰，我要學生全麵發展。家長的觀念也發生很大改變，也不急著送孩子滿世界報班了，覺得孩子能夠成長為一個有責任心的、全麵發展的人就挺好。

所以風清氣正意味著學校的標準，或者教育者的理念更清晰、更好了，更貼近教育規律了，更能夠崇尚教育本身的品質了，更能夠尊重人了，這是一個最大的感受。

第二個詞是翻天覆地。就教育投入而言，十年以前，我帶著學生到處支教，到我們國家一些貧困山區的小學支教，近幾年因為疫情外出少了，隻能在視頻或者網上看報道，發現各個學校建設都比以前好很多。不光是豐台二中，我們周圍學校的操場都越來越好，硬件發生改變了，老師比以前更踏實更專業了。

另外值得一提的就是集團化辦學，不光是北京，包括我老家縣城裏麵，高中規模也是集團化，不同的學校之間形成一個大的集團，資源的流動，教師的輪崗，也在慢慢實現黨組領導校長負責製。

這個翻天覆地還包括我們對教育的自信，以前老覺得送孩子出國，或者說我們自己的教材、課程是不是有問題，感覺什麼都是“外國的月亮圓一些”，現在是兼容並包，我覺得大家更自信了，覺得我們也一定能搞好自己的教育。

所以這十年我的感受是，教育的風氣越來越好，慢慢地風清氣正了，另外教育從內到外發生了翻天覆地的變化。

豐台二中經過八年的變化，已經由原來一個小小的、破破舊舊的學校大變樣了，現在本部的麵積擴大了，到今年暑假為止，整個校園的改擴建全部完成。其實豐台二中的事業並沒有完成，我覺得豐台二中集團化的標準，最好是十個成員學校，不多不少，因為一個學校有高中、初中和小學，應該小學稍微多一點，初中不能太多，但也不能太少，高中少一點，形成一個十二年一貫製的連續過程，可能是最好的一個集團化的發展模式，集團內部也是很好的一個競爭關係。所以，要達到十個集團成員學校，內部的品質、管理水平再提升，這是我對豐台二中的一個期望。

當然，我還有十幾年的工作生涯，如果有機會的話，我希望能再改造一個學校！